浅议航天企业发展——军民融合产业的四大关系

战略前沿技术 2018-04-17 08:49:26 本文作者:远望智库预见未来本网编辑:沫沫

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近年来,随着国家军民融合战略不断深入,各军工行业均持续强化军民融合产业项目发展,在享受国家政策红利、提升研发和市场开拓能力、促进经济增长的同时,进一步适应新时期改革调整和日益复杂的竞争局面,期望通过军民融合发展,提升军工企业可持续发展能力。

北京宇航系统工程研究所(以下简称系统所)作为航天军工企业,正身处这样的改革浪潮中。近年来,系统所持续加强军民融合产业发展相关工作, 尤其是自从2014 年收购北京航天爱锐科技有限公司(以下简称爱锐公司)以来,逐步形成了以商业航天、信息应用、新材料应用、节能环保等为代表的八大产业发展领域,并初步取得成效,比如智慧路灯项目在上海五角场投入使用,Alpha-blue 空气净化器于2016 年底上市。与此同时,系统所也在开展适应发展军民融合产业的军民互动机制。但在这其中也面临着前所未有的矛盾和困难,主要表现为四个方面。本文旨在阐述这四个方面的矛盾,并结合系统所和爱锐公司互动经验,提出相应解决措施,为其他航天企业乃至军工系统的军民融合产业发展提供参考。

1航天传统文化和航天军民融合新文化

1.航天传统文化所取得的成功与航天军民融合新文化发展的要求

系统所发展至今人员规模已达1300 人,需要用文化来凝聚全体职工实现生存和发展。经过近60 年的发展,系统所已经形成了“大局、系统、严谨、争先、包容”的文化,这一文化不仅支撑了以长征五号、长征七号等为代表的航天发射任务连续成功,还在历史上通过机构不断调整促进了中国航天事业的不断膨胀发展, 并且向上级单位输送了大量科技和管理人才,享有“中国航天黄埔军校”的美誉。总之,这一文化是建立在以航天复杂系统工程“保成功、保进度”为前提下的文化并沿袭至今,进而为组织赋予了相应的“精神”和“灵魂”, 系统策划、严密审视、举一反三、细之又细、确保万无一失成为组织中所有成员的行为准则,进而形成工作习惯,而每个人的习惯所形成的合力便成为具有“成功文化”组织的强大动力和惯性, 这也是当前中国航天不断进步的核心生命力。但是,当前发展的军民融合产业面临的是更加复杂、开放、竞争更加激烈的民用市场, 低成本、快速行动,快速抢占市场先机是民用市场的基本生存法则。反观当前航天文化,尽管有可以相互借鉴之处,但其塑造的组织核心竞争力已经发生了明显变化,本文且将航天“成功文化” 定义为航天传统文化,用于发展航天军民融合产业所需要的组织文化定义为航天军民融合新文化(以下简称航天新文化)。

2.在航天传统文化中塑造航天军民融合新文化

那么如何打造这一新文化? 首先,要统一思想。只有统一思想才能做到师出有名、形成合力, 要采取一切可以尝试的手段来开展统一思想的工作。第二,建立发展航天军民融合产业的“新圈子”。凡事均需首先确定其“边界” 和基本规则,发展军民融合产业也要在现有企业中再确定一个“边界”,本文将其称为“新圈子”, 但“船大回头难”,要画大圈并实现全员发展军民融合产业是“几乎不可能完成的任务”,通过统一思想的工作形成共识的这个群体才有机会形成这一圈子。第三, 要形成与“新圈子”配套的规章制度体系。必须要在“新圈子” 中将航天新文化形成可落地的制度,不能将文化、理念仅停留在口号的层面,最终成为“空话”。比如如果将“创新”作为新文化的要素之一,那么在制度设计中就要设计各类规章制度鼓励创新, 尤其在绩效激励方面对创新工作有贡献的职工给予奖励,同时也要对缺乏创新的职工予以惩罚。第四,用适合的人做适合的事。如果“新圈子”小,那么新文化将与带头的领导、负责人的个人素质、理念更加密切相关,而如果圈子大,那么新文化将取决于这一圈子涉及的人的所有利益的交集点,通过集体决策来明确。但无论如何,所谓文化的形成和发展,均取决于初期团队的核心成员的意志,它是实现新文化从0 到1 的关键,后期的发展演化仅是由1 到N 的过程。而航天企业发展军民融合产业的最终目标是要实现一个企业、两种文化、两种制度,并实现“一企两文化、一企两制度”的对立统一。

2航天传统任务和军民融合业务并行的“精力”和“动力”问题

1.人性问题以及人的需求是解决“精力”和“动力”问题的关键所在

航天传统文化不仅仅是“成功文化”,更是成功的文化。所谓“事在人为”,正是在航天文化塑造的人才的推动下,才使航天事业取得举世瞩目的成就。可以说航天企业不仅培养了大量的人才,掌握着大量的核心技术, 还不断吸引更多优秀人才的加入, 航天企业人才储备十分丰富。但是航天企业也面临着任务繁重导致很多职工没有足够精力从事军民融合产业,同时,在“工资总额” 调控下,还有相当一部分人没有足够动力开展相关工作,“干多干少都差不多,索性不干少出错” 是这部分人的心态。而正所谓“存在即是合理”,单纯的否定问题、否定职工不能解决任何问题,必须要正向看待问题,寻找解决问题的突破口。如果航天新文化是促进航天军民融合产业发展的前提和基础,那么解决职工的“精力” 和“动力”问题,充分发挥其“主观能动性”,便是发展航天军民融合产业的关键。总之,解决“精力”和“动力”问题本质上是为了解决人心,解决人的需求的问题。而人都有“趋利避害”的本能, 在设计落地制度解决这两个问题时,更多的是考虑激励问题。

2.让职工“有钱赚”、“有钱花”

解决“精力”和“动力”的关键在于让职工“有钱赚”、“有钱花”。首先,鼓励职工专职化从事军民融合工作,并配套辅助政策。比如,岗位“升一级”制度。如果原岗位是主任设计师,则提升为副总设计师;如果原岗位是项目主管,则提升其为项目经理, 享受副处长同级待遇。同时,在“升一级”制度的基础上,还为专职职工设计在理论上“上不封顶”的、更加开放的新薪酬体系。还为专职职工设计了过渡期的“两不低” 政策,即为专职职工设计转岗过渡期,过渡期内薪酬福利不低于原岗位水平、薪酬福利增长不低于所在企业平均水平,过渡期内可进行“双向选择”,决定其是退出还是继续,解决其后顾之忧。第二,针对无法专职从事军民融合工作的职工配套“内部兼职化” 模式,多劳多得。设计基于“技术经济一体化”的项目制制度, 鼓励职工在不影响正常航天任务的情况下兼职从事军民融合项目, 从项目中获得项目绩效。第三, 鼓励市场开发全员化,配套全员市场开发绩效激励。发挥每一名职工的资源优势,开展项目市场开拓工作,项目一旦被认定,则为相应职工发放市场开发奖,并且即刻兑现。第四,前三点解决的是职工“有钱赚”的问题,本项措施重点解决的是让从事军民融合项目的职工“有钱花”。比如, 通过在企业内部设置项目孵化基金、按“人头”投资研发费等主要形式鼓励开展前期投入;此外, 借助“项目制”制度,在职能机关的辅助和统筹下,剥离原本绑定在项目中的各种复杂约束,在释放项目人员花费在项目经费管理中的精力的同时,使项目人员有更大的自由度支配项目经费。

3传统组织和新型组织的对决

1.组织与文化的一一对应关系

航天企业内部组织机构是企业内部分工的产物,更因航天企业文化被赋予了“灵魂”。正如第一章所述,当前的组织机构适用于传统航天任务,被赋予了航天传统文化,各类规则、流程、资源均与这样的组织机构密切绑定在一起。而正如同一个人不能有两个不兼容的“灵魂”一样, 同一个组织机构也不能兼顾两种不同的文化。并且从实际操作来看,在资源有限的情况下,同一个组织机构内既从事航天传统任务和军民融合任务,后者势必要让步于前者。因此,要设计一个新的组织机构,为其赋予航天新文化,专职从事新业务,并将“新圈子”内的职工、新的规章制度、新的工作流程、新的绩效激励模式统统装入这一组织机构。

2.在传统组织中开辟“特区”,发展新型组织

随着“雄安新区”的横空出世,“特区”模式再次成为焦点, 发展航天军民融合产业所需要的就是这样的“特区”型组织机构。特区既可以在企业内部成立,也可以在企业外部成立。当前,国企对外投资新设公司、参股、兼并收购等门槛依然较高,且军民融合产业项目尚不成熟的情况下, 在现有企业内部“圈定”特区组织,相对独立发展军民融合产业是一条既便捷又易见效的方式。为了同时兼顾“经济建设”和“国防建设”,在系统所发展军民融合产业的过程中,设立两个相互关联的特区:一个特区以军转民、促经济为主,基本策略是充分利用现有航天军品成熟技术、资源条件和航天品牌优势,以市场开发为主,将有关技术进行民用化改造以后面向民用市场推广,在运营管理上独立自主经营、自负盈亏,通过各类短、平、快项目实施,并且匹配资本运作和与子公司的军民互动,促进科技成果面向价值转化,持续做大经济规模;另一个特区是以前沿性、颠覆式、军民共用技术研发为主, 聚焦企业长远发展,以核心技术产品化、核心产品产业化为目标开展相关工作,在运营管理上实施以项目为单元的核算模式,在组织机构设置上更加灵活多样, 积极探索适用于企业未来发展的经营管理模式。在资源投入上, 由于在短期内以颠覆式技术研究为主,主要来自企业母体的持续投资,但在远期来看,促进核心技术产业化并从中获得利润回报依然是其目标。总之,两个特区, 一个立足现在,发挥资本运作和资源整合的作用,对现有技术进行改造推向市场,创造收益;一个着眼未来,发展具有不连续性和原创性的技术,利用其物化形成的产品占领未来的市场,同步对新型组织和流程进行探索。

为了促进特区经济的稳健发展,在企业整体策略上还要在企业职能机构中打造“众创空间” 孵化平台模式,在实现资源共享的同时,为特区协同发展提供必要的服务保障。比如,通过孵化平台将前者形成的收益支持后者研发,统筹军品任务形成的试验、加工、仿真等能力条件实现军民共用。

4传统思维和新思维的博弈

由前文可知,航天新文化为我们统一了思想,凝聚了有志于发展军民融合产业的“圈子”,实现了“有人干”,通过激励政策实现了“有钱赚”、“有钱花”,设计配套制度和流程确保“有标准”,搭建孵化平台和两个“特区”,并将前述所有事项均纳入特区,实现了“有平台”。那么,余下的主要便是怎么干的问题。前文所述政策固然重要,但核心在于从事这些新业务的职工的自身素质和能力。当前,普遍的共识是技术能力固然发挥了巨大作用,但思维模式和方法更加重要,他决定了人的眼界和格局。这也是众多名家学者从起初从事专业技术研究一步步开始研究社会科学、哲学甚至研究神学的原因,也正如中国哲学所倡导的“内圣外王”之道一样,当思维、灵魂、精神层面的修炼到达一定境界以后,会达到一种“一通百通”的境界。而这种境界也是人的眼界和格局的一种外在表现形式。

就当前从事的航天传统任务和航天军民融合新业务来看,这一新一旧之间,便带来以下两个主要方面的矛盾:

1.程序化思维和无序化思维

航天复杂系统工程是一套逻辑十分严密、相互分工协作的巨复杂系统,这个系统内的每一个人、每一个要素,都是这个复杂系统的“零件”,有其特定的功能, 并经过60 年的演化,已经形成了十分程序化的分工模式,十分精密,这也是航天品牌独有的高质量、高可靠的主要原因之一。

但在复杂多变的市场竞争下,相对于政策环境、国内外形势等,用户需求主导了最大的变化,用户需求即人心,而人心难测。在发展军民融合产业时,程序化思维便不能成为主要的工作方法,取而代之的是无序化思维。在这一思维的主导下,严密的规章制度和复杂的流程将不被提倡,取而代之的是以高效、便捷为原则的流程,并且要能够做到快速适应用户需求变化。当然,无序化思维并非真正的毫无秩序,而是一种相对的、简化的程序,只要能够达到这一目的,一切都仅仅是手段。

无序化思维要求工作策划适可而止。传统程序化思维的工作策划是基于对航天产品要求的高可靠、高质量的要求而进行的, 要求必须严谨、细致,并且要做到各方认可。而发展军民融合产业所开展的工作策划,要考虑市场需求的不断变化,如果按照传统方式,或许一个策划尚未制定完成,用户需求早已改变。因此, 基本策略是精准定位用户核心需求,以先入为主的基本策略快速推出产品,在用户体验的过程中来逐步完善产品的发展策略并及时调整。

无序化思维要求去组织机构化。组织机构本身便是一种程序化思维,因为组织机构固化了分工和流程。未来,正如蚂蚁社会所倡导的信息传递,企业的发展未来极有可能去组织化,去组织化以后便没有了行政级别、人人平等,人与人之间通过类似于“朋友圈”的规则建立特定的“契约”, 实现高效的信息沟通机制,来达到特定目的。

2.延续性思维和不连续思维

当前,航天企业从事的传统业务虽然在不断发展进步,但受多种因素影响,均是在原有基础上的改进和完善,并使航天企业具备了发现问题、改进问题的能力,并为职工赋予了类似的思维,称之为连续性思维。但发展军民融合产业时,由于在“红海”中竞争航天企业具有劣势,更多的是要聚焦“蓝海”,创造全新的市场需求,要求职工要跳出现有的传统的、程序化、连续性的思维模式,去发掘全新的机遇。在这样的形势下,很多想当然认为不正确的、不靠谱的事情便不能轻易的否定它,因为思维不同、视角不同,得到的答案往往不同,一定要经过求证再去下结论。此外,要培养形成原创性创新思维能力,形成善于发问、观察、试验求证的能力,同时要增加与不同行业的人的交流,行业跨度越大越有帮助。

本文基于系统所在从事航天军品任务、军民融合业务的实践,针对当中面临的四个主要问题进行了探讨,提出了用于发展军民融合产业的新文化、新思维、新流程,采取措施实现了军民融合产业发展“有人干”、“有标准”、“有钱赚”、“有钱花”、“有平台”,通过在精神文化、思维方法、制度设计等层面的讨论,系统激发航天企业内“大众创业、万众创新”的激情,通过模式的带动作用促使航天军民融合产业项目发展达到“水到渠成”的效果。期望通过本文内容,为其他航天企业乃至军工系统的军民融合产业发展提供参考。


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